HERRAMIENTAS

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

El método general es prescriptivo y descriptivo, no es analítico. Al controlar estadísticamente los procesos no se trata de moldear la distribución de datos reunidos en un proceso dado. Lo que se trata es de controlar el proceso con ayuda de reglas de decisión que localicen discrepancias apreciables entre los datos observados y las normas del proceso que se controla. Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando sólo se producen variaciones debidas a causas comunes. En otras palabras el objetivo y razón de ser control Estadístico de Procesos es ayudar a identificar las causas especiales que producen variaciones en el proceso y suministrar información para tomar decisiones.

SPC por su siglas en ingles statistical process control, mejor conocido en español como control estadístico de proceso, son gráficos de control, que permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación. Esta herramienta también es considerada al igual que el APQP, PPAP, AMEF y MSA parte de las Core Tools del sector automotriz y es un requerimiento de la especificación técnica ISO/TS 16949.

Conceptos Fundamentales de SPC

La filosofía de administración por calidad total se basa en el mejoramiento constante del proceso, con la finalidad de prevenir que se elaboren productos ó servicios defectuosos. Por lo tanto un elemento fundamental en esta filosofía es el control del proceso. Es indispensable este control, pues en todo proceso está latente el fenómeno de la variabilidad.

Variabilidad

Los factores que provocan este fenómeno son entre otros:

• La maquinaria o herramienta empleada, que no trabaja siempre de la misma manera

• La materia prima, que no tiene en todo momento las mismas características

• El factor humano, cuyo trabajo depende de muchas circunstancias externas e internas

Con el control del proceso no se trata de suprimir la variabilidad sino de reducirla.

AUDITORÍA 

La auditoría se origina como una necesidad social generada por el desarrollo económico, la complejidad industrial y la globalización de la economía, que han producido empresas sobredimensionadas en las que se separan los titulares del capital y los responsables de
la gestión. Se trata de dotar de la máxima transparencia a la información económico-financiera que suministra la empresa a todos los usuarios, tanto directos como indirectos.

La Auditoría “es un examen sistemático de los estados financieros, registros y operaciones con la finalidad de determinar si están de acuerdo con las NIFS, con las políticas establecidas por la dirección y con cualquier otro tipo de exigencias legales o voluntariamente aceptadas”, la Auditoría tiene como objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los estados financieros.
Su principal tarea es la adecuación y fiabilidad de los sistemas de información y de las políticas y procedimientos operativos existentes en los distintos departamentos de la empresa, por eso en estas existen varios departamentos y empleados responsables de todas sus actividades.
Día con día la Auditoría obtiene nuevos métodos como obtener información sobre la situación actual de la empresa frente a la innovación, analizando si se están llevando a cabo o no actividades de este tipo y, en caso afirmativo, cómo se están desarrollando y los resultados que se están obteniendo.

Clases de auditoria

• Auditoria externa o auditoria legal

Examen de las cuentas anuales de una empresa por un auditor externo, normalmente por exigencia legal.

• Auditoria interna

Control realizado por los empleados de una empresa para garantizar que las operaciones se llevan a cabo de acuerdo con la política general de la entidad, evaluando la eficacia y la eficiencia, y proponiendo soluciones a los problemas detectados.

• Auditoría operativa

Revisión del sistema de control interno de una empresa por personas cualificadas, con el fin de evaluar su eficacia e incrementar su rendimiento.

• Auditoría pública o gubernamental

En España, la actividad auditora de organismos e instituciones públicas es desarrollada por el Tribunal de Cuentas (TC) creado por Ley Orgánica en 1984, que depende de las Cortes Generales, con independencia del Ejecutivo.

• Auditoría de sistemas

En esta modalidad podemos incluir lo que se conoce por auditorías especiales, como la auditoría medioambiental, auditoría informática y otras formas que empiezan a tomar nombre (económico-social, ética y otras).

 5 S'S

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke	CASTELLANO Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta  es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

 BENEFICIOS

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. 

 CPK

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad define el índice Cpk de la manera siguiente: “Valor que caracteriza la relación existente entre la media del proceso y su distancia al límite de especificación, por el cual el proceso dará un resultado menos correcto. Es el índice utilizado para saber si el proceso se ajusta a las tolerancias, es decir, si la media natural del proceso se encuentra centrada o no con relación al valor nominal del mismo. Se considera que el proceso está dentro de las especificaciones si el índice Cpk ≥ 1,33”

8 D'S 

Originalmente desarrollado por Ford Motor Company, la metodología de las 8 D’s fue introducida en 1987 dentro del manual titulado "Team Oriented Problem Solving" (TOPS - "Equipo Orientado Resolución de Problemas"). Este curso fue escrito a petición de la alta dirección de la Power Train organization del fabricante de automóviles, que se enfrentaba a una creciente frustración debido a la presencia repetitiva de los mismos problemas año tras año. El objetivo de este sistema consistía en utilizar este enfoque en un ambiente de equipo. Los equipos deben ser multifuncionales e incluyen miembros tanto de las áreas de producción como de ingeniería de diseño.
La metodología 8 D’s es más efectivas cuando se trata de problemas crónicos recurrentes, principalmente defectos o problemas con la garantía. El enfoque de la 8 D’s fue hacer frente a problemas y así identificar las debilidades en los sistemas de gestión que permitieron que el problema se presentara por primera vez. El beneficio real vendría al poder reconocer cómo las decisiones gerenciales permitieron que el problema ocurriera. El problema no es más que un síntoma de un problema de gestión más sistémico. 

LAS 8 D’s

• D1 Integrar el equipo:

Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado por personal involucrado o relacionado con el problema, y con los conocimientos, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al problema. Asimismo será necesario explicar claramente a todos los miembros su papel, la estructura y responsabilidades.

• D2 Definir el problema: 

Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente cuál es el problema. A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una falla recurrente. 

• D3 Aplicar y verificar las medidas de contención preliminares: 

Es necesario definir de manera inmediata las acciones de contención para controlar el problema, así como evaluar que estas medidas sean adecuadas y efectivas en tanto se definen las acciones definitivas.

• D4 Identificar y verificar la(s) causa(s) raíz:

Esta es una de las etapas críticas del proceso; si no se identifican adecuadamente las causa que han provocado el problema, las acciones que se establezcan serán poco o nada efectivas para resolverlo. Para esta etapa se pueden usar las técnica de los “5 Porqués”, el Diagrama de Pescado, etc. 

• D5 Definir y verificar las acciones correctivas definitivas.

Determinar las acciones correctivas con base en la(s) causa(s) raíz identificadas previamente (D4) teniendo en cuenta su impacto en otras áreas/procesos o funciones dentro de la organización. 

• D6 Implementar y monitorear acciones correctivas permanentes:

Aplicar las acciones correctivas identificadas previamente (D5) y medir su efectividad para confirmar si las acciones definidas arrojan los resultados esperados. Esta es también una etapa crítica ya que usualmente no tomamos en cuenta la efectividad de las acciones.

• D7 Evitar la repetición del problema:

Para evitar que se vuelva a presentar el mismo problema, es necesario que estandaricemos las actividades y difundamos en toda la organización el conocimiento obtenido como resultado de la solución del problema.

• D8 Reconocer y felicitar al equipo:

Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del equipo en la solución del problema. Esta fase se debe tener muy presente en cada análisis, ya que si el esfuerzo no es reconocido es probable que en la siguiente ocasión el personal se reúse a colaborar nuevamente.

5 Porqués

Los 5 Por que’s es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar sus posibles causas principales.

La técnica requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

Se utiliza de la siguiente forma:

• Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama de causa y efecto.
• Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o “¿por qué está pasando esto?
• Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
• Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando por qué para poder obtener las causas principales.
• Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar “¿Quién?”. Hay que recordar que el proceso debe enfocarse hacia los problemas y no hacia las personas involucradas. 

DIAGRAMA DE ÁRBOL 

El Diagrama de Árbol, o diagrama sistemático, es una herramienta de la calidad que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el “tronco”) y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas “ramas”). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

La utilización del Diagrama de Árbol permite descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos, así como determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

Las fases de desarrollo de esta herramienta son:

·         Definir  el objetivo principal

·         Subdividir y separar el objetivo principal en objetivos secundarios.

·         Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando otros objetivos.

·         Garantizar una relación directa causa-efecto entre un subtítulo y sus divisiones.

·         Confirmar que alcanzando todas las submetas y tareas se logra el objetivo principal. 

DIAGRAMA DE AFINIDAD 

El diagrama de afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando:  Se quiere organizar un conjunto amplio de datos,  se pretende abordar un problema de manera directa,  el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o  es necesario el consenso del grupo.

Elaboración 

Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo, en caso de no contar con datos verbales previos, son:

1. Determinar la pregunta enfoque.

El facilitador explica en qué va a consistir la reunión, de qué fases consta y qué se espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.

2. Generación silenciosa de ideas

Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamaño, a razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre sí.

3. Exposición de ideas

Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas aleatoriamente.

4. Agrupación de ideas

A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas.

5. Jerarquización

Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.

6. Resúmen de resultados 

Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas según su prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado.

CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad son equipos integrados por un pequeño número de personas que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la Calidad Total que se desarrolló en ese país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspección, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los departamento de producción, sino que ha de extenderse a todas las actividades de la organización: desde el diseño de productos, hasta la fabricación, la garantía posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que más tarde se denominará Gestión de la Calidad Total

Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.

Obtienen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.

La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones. 

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

 Pasos para construir un diagrama causa-efecto

1. Identificar el problema

Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

2. Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden clasificarse las causas del problema.

Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

3. Identificar las causas

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

4. Analizar y discutir el diagrama

Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción. 

DIAGRAMA DE PARETO 

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.

Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis de problemas entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:

• Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
• Determinar las causas raíz del problema.
• Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
• Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales).

Modo de aplicación del diagrama de Pareto

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes pasos:

• Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías
• Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces que se ha producido.
• Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categoría seleccionada.
• Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.

AMEF

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.

 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

– Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

– Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

– Documentar los hallazgos del análisis.

TIPOS 

AMEF de sistema (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema

AMEF de diseño (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el diseño.

AMEF de proceso (P-AMEF) – Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

 Pasos para hacer un AMEF

1)  Determine el producto o proceso a analizar

2)  Determinar los posibles modos de falla

3)  Listar los efectos de cada potencial modo de falla

4)  Asignar el grado de severidad de cada efecto  Severidad à La consecuencia de que la falla ocurra

5)  Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla  Ocurrencia à la probabilidad de que la falla ocurra. 

6)  Asignar el grado de detección de cada modo de falla  Detección à la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente. 

7)  Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto  NPR =Severidad*Ocurrencia*detección

 8)  Priorizar los modos de falla

 9)  Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

 10)  Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido.

KAIZEN 

El Método Kaizen fue desarrollado en Japón, tras la Segunda Guerra Mundial, ante la necesidad del país de alcanzar a las potencias occidentales y estar en condiciones de competir económicamente con ellas. Si atendemos a la traducción literal del término, Kai (改) significa “cambio”, y Zen (善) “mejora”.

Se basa en un enfoque caracterizado por los siguientes rasgos distintivos:

• Mejora en pequeños pasos
• Mejora sin grandes inversiones
• Mejora con la participación de todos los miembros de la organización
• Mejorar actuando, implantando rápidamente las mejoras 

El Método Kaizen es, por tanto, lo opuesto a la conformidad, y su principal objetivo es erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o ineficiencias que se puedan dar en los sistemas productivos, y que se pueden incluir en alguno de los grupos de categorías siguientes:

• Excesos de producción
• Defectos
• Inventarios
• Transportes
• Demoras
• Procesos innecesarios

El Método Kaizen se caracteriza, también, por utilizar una filosofía de involucración global de toda la empresa, incluyendo, por tanto, a todos sus miembros; así como a todas las fases del proceso productivo.

 POKA YOKE 

Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se  puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1- Función de control:

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

Ventajas 

• – Se  elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste  (montaje de ordenadores…).
• – El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.
• – Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.
• – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

6 SIGMA 

Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón.Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma puede generar ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos.

Six Sigma ha logrado que estos resultados se transformen en beneficios económicos para las empresas, alcanzando un ahorro superior a los US$100,000 millones a nivel mundial.
Six Sigma implica a toda persona de la organización en un enfoque a tiempo completo, dando un paso al frente en sus operaciones al llevarlas a un nivel máximo de calidad.
¿Cuándo aplicarla?
La metodología Six Sigma puede ser aplicada en casi cualquier coyuntura, tanto en procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y tiempos de servicio) como en procesos de operaciones (logística y manufactura).

Es una herramienta gerencial de aplicación ideal porque permite desarrollar una nueva cultura gerencial de toma de decisiones, que genera un crecimiento significativo en los ingresos, así como en la reducción de costos.

Programas de capacitación

• Black Belt
• Green Belt
• Executive
• Champion

 SERVICIO AL CLIENTE 

El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente, es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una herramienta de mercadeo que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales.

Servicio al cliente es la gestión que realiza cada persona que trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas áreas de nuestra propia empresa.